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你在公司工作了三年,然后呢?

入职第一天,你的老板找你谈话,简单寒暄之后,老板:你打算在这家公司待多长时间?

你愣了一愣,想了一想,说:3-5年吧。

老板:假如你会在这家公司待3年,3年以后,当你从这家公司离开的时候,你希望自己是怎么样的一个人?

你可能会说:我希望在我离开这家公司的时候,我的能力足以胜任一个项目经理的职位/我希望我的收入能够翻一番/我希望我可以开一家咖啡店。

老板:OK,我愿意帮助你在三年之内,实现你的这个目标。那么在这三年之内,你可以为我们公司做些什么,解决什么问题?

经过沟通协商,你和老板达成一致。在这个任期内,你要帮助公司解决以下几个问题:
1、xxxx; 2、xxxx; 3、xxxx。

老板:好,接下来,我们一起来探讨下,三年内,我怎么帮你去实现你的目标,你如何帮助公司解决这些问题。

对话开始变得越来越有感觉。

你和老板经过一段时间的讨论和规划,思路逐渐清晰,于是,你们签下了一个任期内的承诺书,明确了双方的责任和义务。

老板承诺在多长时间的任期内,帮助员工实现他自己的目标,员工承诺在这期间,帮助老板解决哪些问题。

这个承诺书没有法律效力,但是有道德风险。

任期中的风险分为以下两种情况:
员工打破承诺。这种情况下,员工会陷入诚信危机,失去信誉和公司给前员工提供的种种福利。
公司打破承诺。公司将会得不到员工的信任,员工可能会出卖公司的内部信息。有格局的老板不会轻易打破这个承诺。

快到三年的时候,老板和你又开始了新一轮的对话:

老板:三年任期快到了,你是打算去追寻更好的工作机会呢,还是愿意在公司继续做下去?

这里分为三种情况,第一种情况是,你说:老板,我还是想在咱们这家公司继续做下去。

老板:那我们来讨论一下,接下来,你还愿意在公司待多久?这段任期之后希望实现什么目标。

讨论结束后,又一份承诺书诞生了。

一个接一个任期的承诺书签下去,员工可以获得不断的成长,公司也能最大限度的调动员工的积极性。

第二种情况是,你说:我想去寻找新的工作机会。

老板:很好,我可以给你写推荐信。接下来还有三个月的时间,希望你在这三个月之内,培养出一个可以接替你的人出来。

当老板这样说的时候,你一定会尽心尽力的去培养接替者,因为他给了你足够的支持,依据互惠原则,你也会支持到他。

第三种情况是,你可能会说:我想开一家自己的公司,我想创业。

老板:这个想法很好,你想做什么样的事业呢?

你充满激情地把你的想法描述了一番,意气风发,志在必得。

老板:太棒了,这个项目我可以给你投资,我们还可以看看你的这个项目与我们公司有什么样的合作机会。



以上的这些关键对话中,都有涉及到员工和公司之间的承诺。


员工的承诺是:我只要在这里工作,我就会帮助这家公司解决问题,让这家公司变得更有价值。


公司的承诺是:只要你在这里工作,我就会帮助你提升能力和价值,让你的身价上涨。

就这样,员工和老板之间形成了一个联盟,这就是《联盟》这本书里面提到的联盟关系。

联盟关系可以让老板和员工之间达成双赢。达成双赢就意味着员工替老板解决了他想要解决的问题,而老板帮助员工得到了更多的机会与资源。

传统的招聘是有了部门、有了岗位编制以后才开始招人,而现在很多创新型的企业开始采用一种新的招聘模式-用问题来招人。比如Google或者LinkedIn。

什么是用问题来招人呢?举个例子来说,比如我们的产品现在受到了竞争对手的威胁,竞争对手以更低的价格和更好的质量占领了更多的市场份额,那么就需要一个人来帮助我们解决这个问题。于是,就有和这个问题相匹配的岗位开出来,这个岗位叫什么名字并不重要,重要的是它是以解决问题为基础的,这个岗位可以直接向市场部经理甚至CEO汇报工作。

每一个岗位都是为解决问题而产生的,以问题导向来设置招聘岗位,将成为未来的招聘趋势。

这种在一个任期之内解决某些特定问题的模式,能够有效激发员工的热情,让员工产生创始人的心态。只要员工有创始人心态,企业的机会将无处不在。

创始人心态并不是说员工一定会离开这家公司去独自创业,而是员工在工作期间,会以创始人的心态和行动力去完成任务目标。

通过把员工在公司期间的职业生涯规划成一系列的任期,每个任期给予他们富有挑战性和有价值的目标,可以更好的吸引和留住优秀员工。

因为优秀员工在意的不是金钱和物质,而是在公司的每一阶段是否能达成有意义的目标。

那么对于优秀员工来说,什么样的目标才是有意义的呢?

你可以询问以下一些问题,和员工一起探索他的职业价值观:


工作中什么对你来说最重要?
你想要成为谁?有没有某个人,当你看到他的时候,就希望某一天,你也能像他一样?
你最喜欢工作中的哪个部分?
谁是你共事过的最好的同事?
你职业生涯中最自豪的时刻是什么时刻?

以上问题能够放大公开象限。人和人之间有一个象限叫做公开象限,这个象限显示的是人与人之间相互的了解程度。公开象限中,最重要的是人们背后的想法和价值观。

了解到优秀员工的价值观之后,你就能安排一些对他来说极具意义的工作给他,或者让他去解决一个能够给他带来成就感的问题,点燃员工的梦想和激情,当你能够调动这一点的时候,员工在公司就不仅仅会为了钱而工作。

每个人都有高峰和低谷,也都有激情期和倦怠期,要让员工持续不断的有动力去达成目标解决问题,你还需要持续不断的给予反馈。

现在的领导力培训课程中,越来越强调即时反馈的重要性,这里面涉及到很多的反馈技巧。有即时的反馈才能够让员工看到自己的进步和成长,看到自己的每一份付出都有回报,看到自己在一步一步变得更好。

从一个任期到下一个任期,员工会看到自己有更多的机会和可能。

在每一个任期当中,管理者和员工都要一起建立这个任期的任务目标,既包含公司的任务目标,也有员工自己的任务目标。

不过,不是每一类型的员工都适合采用以解决问题为导向的任期制。企业中的员工分为三种类型:

第一类叫做轮转期的员工。这个岗位上的人是可以被随时替换的。这个岗位上的工作有标准化的流程和体系,也有系统化的培训,通常针对入门级的员工,比如麦当劳肯德基的员工。

第二类叫做基础期的员工。这些人是不会走的,他们或许拥有公司的股份,或许是公司的合伙人,他们会和公司老板一起把这份事业做大做强,比如马云的核心团队对阿里巴巴来讲就是这样。他们也不适合运用联盟关系来管理。

第三类叫做转变期的员工。这些员工拥有特别的技能,善于思考,能够解决问题,有一定的创造性,他们需要你给他们特定的有挑战性的任务去完成,这样他们才能在工作中获得成就感。时间不是重点,特定的任务才是重点。

如果你能把转变期的员工处理好,你就能让公司运作得更有效率。

当雇主不再害怕员工离职,当雇主和员工之间建立起这种联盟关系,当雇主和员工都能坦然面对各自的责任和义务时,就会形成良性循环,企业和员工之间会更信任,更有利于员工安心工作。

接下来我们谈谈执行转变期计划的基本步骤:

首先,开始对话,确定目标。

为了和员工建立起共同的目标,在一对一的谈话中,你可以询问员工以下几个问题:


你在任期内的目标是什么?你希望任期结束之后,你能做出什么样的业绩?
你在这个任期内的成功将会给公司带来些什么?
你在这个任期内的成功将会给你自己带来些什么?
然后,定期检查,交流反馈。

不仅要和员工交流他的工作业绩,还要交流公司在这期间给员工带来了怎样的机会和帮助。

最后,在任期临近结束的时候,和员工一起制定下一个任期的计划。

当你能够用联盟关系去调动员工的创始人心态的时候,即时他不会永远留在你的公司,在任期之内,他也会尽可能的帮助你的公司做出更多有创造力的事情。